从处理到治理到管理

　　教育者属于知识劳动者。德鲁克说，知识劳动者的本质是自我引导，不能像有些生产加工企业一样实行胡萝卜加大棒进行驱使。共同的发展愿景，共同的价值取向，长期价值的最大化，过共同的精神生活——集体的智慧、同事的友善、学生和家长的感恩所带来的内心愉悦，是知识劳动者最大的成就感和满足感。这是学校管理顶层设计的核心。

　　顶层设计架构出来之后，执行和落实一般依靠管理。管理就是是系统有效率，提高系统的内在统一性和外在适应性。即使在扁平化、项目化、学习化组织建设的过程中，往往为了管理而产生更多的管理。比如过多的横向分权，设置若干个副职，每人把关一个口，每个口下又设处室或中心，导致机构膨胀、层级重叠、机构行政化，容易形成“部门墙”。需要协调的环节、事项、关系、人财物，越来越多，然后各种碰头、协调、会商。管理者变成了处理者，见招拆招，陷入事务堆。

　　包政在书中写到：“如何从处理状态走出来，走向管理状态？关键在治理。像一个人一样，只有经过调理，才能走向健康状态。”治理，关键事在于建立价值创造流程、建立工作标准，纵向授权或者说是还权。向基层、向劳动者授权，让更多的员工参与到管理中来。当基本价值创造流程、原则、标准制定出来以后，每个人责权利对等，员工可以拥有按照自己的长处，做成一件事情的权利，并且有使用资源和选择方法的权利。对教师而言，这就是相对的教育教学自主权、学术自由权。

　　当我们把基本的流程、标准制定出来以后，明确职责，在这个范围内完全可以自主，就有了很大的发展空间。在此基础上，把一些例外事项转化为例常事项，然后制定相应的规程，交给当事人自己处置，这是“程序性决策“或”例常性”决策。在学校管理的过程中，常规性工作是巨大的、重复的，这部分工作标准明确、流程清晰，完全可以交由教师民主制定规则，自主判断、自主评价、自主决策。一些突发事件，例外事件，完全可以规划范围、明确原则、职责、权力，来出个基本流程，然后纳入例常事项。比如学生突发事件处理标准和流程，层级认定、处置方式、处置流程、处置人，这样例外事项就纳入了例常。管理者就是帮助教师认识规则和程序，提高对人、对事的判断力，理解原则、规则和制度背后的逻辑，引导他们自主、自治。管理上的治理，就是不断提升劳动者自主意识和自治能力，最终把管理放到流程之中去，而不是一直在处理的层级上内耗。

　　按照管理的基本要素来看，人、财、物、时间、空间、信息这六个维度度，都是相对具有常规性的，什么时段、什么空间、人、财、物应该呈现什么样的状态、传递是什么样的信息，要能分析、判断、应对。这些在学校管理之中大多是相对来说比较清晰地。管理者需要培训教师，厘清这些管理要素之间的关系，明确原则，然后就能自动自发的去处置一些基本的教育教学事务，而把管理者从处置这种泥淖中拉出来，进行有效治理和专业引领，这是一种最佳境界。为了，达成这一目标，要分析管理六要素之间的能量流动，引导六要素之间的能量流动，减少负能，积极赋能。这种表象流动的信息流和隐性流动的能量流，叠加起来就是文化，就是“道”！

　　领导者就是做正确的事，管理者就是确保把事做正确，一线员工就是正确的做事。当我们通过纵向授权，减少横向分权，降低系统内耗，促进系统正向能量流，使系统健康、有序、高效运转，就是最好的管理。

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