两大集团不以人为中心的决力怎么写

现代企业管理的核心就是以人为本
书评人： 袁清溪

一、抛弃旧管理观念
1、数字指标唯一
旧管理观念的主要表现是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。
2、员工只是经济人
传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为"经济人"的前提下的。
3、干部是一群家长
在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。
二、尊重和关心员工
1、第一条规矩
BMC公司副总裁维尔森强调管理时说:”企业确实需要规矩，但规矩的第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。
2、员工同时是社会人
其实，企业员工既有"经济人"，劳动是为挣钱生存的一面，还有"社会人"寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。
3、关心员工的前途和未来
世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说”我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的独裁者，因为管理真正亲和于员工，不仅要在表面上要于员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，这包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、发展机会。
日本西武集团的“员工自我申报制度”，每年都要填写自我申报表，对自己深造、工种调换、晋升职务的要求，以及对现在工作的满意程度及意见。其企业文化是激励员工追求自我实现。
4、关心员工的家人和家庭
尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业。
雅马哈集团的托儿所……美国里特公司的老幼日托中心，60岁以上和6岁以下的编在一起，互有益处……美洲银行集团设立了家庭事务经理，员工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用条件非常严格……
员工自助援助队
5、进行一定的文体活动
保健不只是福利，而是竞争力之大问题……三菱电机，每天跳绳三分钟，比赛……旭成化工的周末赛跑，一半以上的参加……微软总部如一个大学校园，运动场、室外就餐区、蓝球场……在著名风景区建疗养院，员工休养……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31个运动队、17个文化活动小组、俱乐部、体育中心、合同体育馆……
美国坦丁公司总裁为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；
6、批评莫伤自尊心
尊重员工，不仅仅反映在赞扬方面，当你必须批评你的员工时，你必须考虑时间和场合，不要在大庭广众之下批评员工，这样会极端伤害他的自尊心。一般最好在电话中批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业。
三、给员工与公平感
1、心理上的公平感
海尔企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感……
2、政策上的保证
美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都张贴了一份新的布告——保证公平对待的政策，该政策具体要求所有主管的办公室大门应该全天候的敞开，属下可以随时找上司沟通，在他们之间的冲突与问题闹到更高层的主管的面前之前，就可以获得私下的协调。另外，员工有任何不满也可以把它写在意见书上，公司的申诉委员会就会定期加以公平的处理。沙图恩也不断地对所有主管人员提出警告，说该委员会一真密切注意着他们，一旦发现他们以不合理的手段对付属下时，就一律开除，决不定待。
3、公平比公正更重要
只要公平，有些不合理的东西也能忍受。
四、多用表扬与奖励
1、管理的头等大事
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：
"1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。
2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。"
2、经常夸奖
尊重员工，不时地夸奖一下你的员工，肯定他最近的工作，这是促使一个员工更加努力工作的最简单最实惠的方法。
电话与便条。
3、设立爱心奖
在奥克斯，骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低，原因是奥克斯一方面注重人本管理，给予人才以充分的尊重和良好的成长空间，一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”，终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体。
奥克斯的员工待遇一般都不低，为使员工感到“好戏还在后头”，公司还采取了额外的激励措施：规定凡是在奥克斯工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业作出的贡献。员工在奥克斯服务年份越高，爱心奖累计数就越大。像2002年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达30万元。
但是，获赠爱心奖是有前提的：员工必须在本职工作中表现突出，诚诚恳恳做人，认认真真做事，不违反公司的的廉政规定，当然最关键的一条，是不能“中途退场”。所以，爱心奖好比是“长命锁”，既能留住员工的心，又可“拴”住他们试图跳槽的脚。
五、运用实在的工具
1、会议纪要
碧玉七星剑最大的“卖点”，是剑身上镶着七颗翡翠；而会议纪要之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第一种“武器”，不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的“常规性武器”，而且还由于它在布置工作任务时，特别强调了“七大明确”，使责任人无法敷衍了事。
小程是新加盟公司市场部的一位年轻人，这天早上，他参加了销售部门召开的一个会议，会上提到由他统计一组数据。下午的时候，小程就接到了一份会议纪要。令他大开眼界的是，这份会议纪要与他以前看到的同类文件都不一样，开头很简短地把本次会议的目的和过程说明了一下，下面就是一张满满当当的表格，详列了一长串会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目，再加上整理转发人和电脑监控考核人，共组成了七大要素。小程的名字，也在责任人一栏中，规定他必须在2天内完成全部数据的统计汇总并形成书面报告，然后经主管部门的评审人评审合格并签字确认后，交至监控考核人处，作为完成工作的依据。
“这项工作的实施结果，若在评审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核。所以在经办过程中谁敢掉以轻心？”小程说，“经过这事，我深切地体会到，一项工作任务如果明确了七要素，责任到人、狠抓落实，就没理由不完成得既快又好！”
在我们的印象中，会议纪要本是一种用得很滥的公文体裁，里面充满了大段的空话和套话，文字拖沓，现实指导意义不大。但它到了奥克斯管理者手中，从目的、形式到文字风格都发生了全新的变化，体现了简效、务实、规范的管理风格。所以，本文讲的第一个故事，第一种“武器”，更确切地说，应该是创新。只有创新，才能化腐朽为神奇，将一种官样文件，改造成一种很有威力的管理“武器”！
2、工作联系单
工作联系单，适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配，任务的接受过程是平等、友好和非命令式的。但你若拒绝受理或逾期不办，它就会显示出其柔中带刚的强硬一面。这一点使工作联系单很象是武器中的软剑，一旦施展开来，绕指柔顿成百炼钢，教人不好招架。
正如没多少人敢领教软剑的威力一样，工作联系单也轻易不会遭到拒收。因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外，还强调了一点：对工作联系单，任何被联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝，则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也不注明，则填单部门可向上级部门投诉。
公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单，请他在3天内提供一项技术方面的援助。小魏表示他答应接手这项工作的原因，倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉，而是“公司各部门之间总免不了会有工作联系，即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成。今天技术部找我联系工作，明天我或许也会有工作需要得到他们的协作。这种协作是相互的，目的是共同把公司的事情办好！”
所以，本文所说的第二种“武器”，也不是工作联系单，而是协作。在一个提倡协作精神的企业里，许多繁复、涉及面广的工作，通过相关部门的共同参与、积极配合，总是能很顺利地得到解决。所谓“人心齐，泰山移”，协作的威力就有这么大！
3、“三分析三不放过”活动
怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？奥克斯集团的绝招，是祭出“连环炮”——三分析三不放过活动，一“轰”到底，务使最终水落石出、显现成效。
近期，该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致性较差的问题。公司遂召集有关职能部门和责任人，深入分析此起质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析配管一致性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施，经技术部的评议通过后，即付诸实施，及时改进不足。整个活动过程真正做到了“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”一举使成品抽查合格率达到100%。
三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的“痼疾”，它最显著的特点是缜密。从上例我们可以看到，它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的，有“连环炮”的绵厚后续力和强劲攻击力，故尔使问题的处理不致浮于表面或半途而废。
4、一本20页小册子
这些关键词汇出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。小册子有20余页，内容简练而清晰，远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式。
六、倡导走动式管理
1、日本企业的例子
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
这种管理风格，已显示出其优越性，如：⑴主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。⑵投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率。走动式管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。⑶看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。⑷现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！⑸“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
2、麦当劳的例子
美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
七、知道员工的错因
员工做了蠢事，是因为：
（1）、管理层不知道更好的办法，要他们这样做。
（2）、他们蓄意想这么做，因为他们不知道有更好的办法。
（3）、他们糊里糊涂地这么做了，因为他们不知道有更好的办法。
“他们不知道有更好的办法”这一共同因素，既是问题的症结所在，也是解决问题的钥匙。谁要是摸清了员工（包括企业业主和经理）不知道的东西，谁就得到了解决这一导致企业失败的共同根源的钥匙。
八、好干部的新标准
1、三个“办”字
各级管理干部都应首先抓好自身作风建设，树立“由我来办”的工作态度，“马上就办”的工作效率，“办就办好”的负责精神，为员工创造一个言路畅通，有话敢讲，有求必应，求而有获的环境。
2、亲自当老师
国外的大公司如CE电气、通用汽车等公司总裁都直接为企业员工编写教材，亲自讲课。
在三尺讲台上，许多优秀的企业家展现出教育家的风采，如海尔总裁张瑞敏在哈佛讲台上讲授海尔“激活休克鱼”的企业疗法，就是其教育家风采的展现。在这些讲学内容中，企业领导者们通常都跳出了企业自身的狭义领域，在世界社会、生活、历史、文化的范围中来描述自己的企业，并从哲学、美学、社会学、文化学的高度来理解，使员工们往往产生“听君一席话，胜读十年书”之感。
3、定期接受批评
为了提倡高科技企业所需要的领先文化，英特尔公司的首席行政总监安迪·格罗夫对经理们说：“如果在过去两周，没能好好挑剔老板，你就没有好好工作。”
九、好员工的高标准
1、罗文式的员工
只要指出任务是什么，他就能千方百计地完成。
2、“五美元一桶”
从小事做起，爱企业……成了董事长……
3、35个电话
负责到底的精神……
4、员工解决的大问题
仪器裂纹……多功能文具盒……小狗伸舌……积极参与员工建议活动（下面专谈）。
十、建设相应的文化
1、具有共识力和凝聚力的人事环境
正如美国管理学家法兰西斯所言：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到”。实际上，人们进入企业，并不是简单的来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给了企业。因此，人们实际上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。因此，如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境，就不可能是一种成功的管理模式。
2、从狭义的文化建设开始
企业文化是企业形象的最重要的体现方式之一，是企业形象策划中最富有魅力的内容之一，公认的企业文化有以下几个内容要素：
（1）、企业共同价值观。它有效地制约着一个企业的经营决策、领导风格、员工作风。
（2）、企业礼俗。它是一个企业公认的常用的礼节和仪式，可以起到明确职责和行为规范的作用，可以营造出一个优良的企业内部环境。
（3）、企业英雄人物。他与外界社会公认的英雄人物是有区别的，他主要是体现企业价值观及企业礼俗的代表性人物，也是员工心目中纹路清晰的的精神支柱。
（4）、企业文化传播网络。指企业通过自己的广播、电视、报刊及“小广播”、“消息灵通人士”，将企业文化及它所引发的一切消息动态及时传达给每一个员工，必要时外界传送。
十一、全员脑力大开发
1、成本很低
“重赏之下必有勇夫”：花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化，且做好提案效果的评估与资料库的运用，这些成本是微乎其微的，只有员工积极提出创意，公司才能获得突破性的成长，切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。
2、把你的点子大声说出来
英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。成立事业开发部和特别审查委员会，以确保好的构想付诸实施。事业开发部门还以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。
3、创意提案库
最好的企业创意应用方式，是构建一个“创意提案库”，通过营造全员提议的企业文化与环境，激励全公司全员脑力激荡，以培养公司员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的解决方案的习惯，并藉以汇集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意联结与累积，构建一座丰沛的创意库。
创意库是一种创意的交流与累积，随着创意不断的激发与累积，资讯库的内容将愈来愈丰富多彩。富有全方位并具新意的创意与想法，不论是天马行空或是实际的节省成本方案，都是公司的创意宝库，是弥足珍贵的无形智慧资源。
4、及时反馈与回复
在培养员工积极提出想法与建议后，更重要的是整理与运用的功夫，最好归档与整理，专案经理在员工提出提案后，应立即予以回应（最好在三天之内），若该提案已重复提出，则应将原提案人的资料告知，虽因创意已重复而无法给予奖励，但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持。
5、开放性查询架构
在整套制度施行中仍有许多应注意事项，首先，“开放性查询架构”是整个全员脑力激荡的精髓，每个员工都应能自由地查阅公司内创意库的资料，藉以从前人的创意中，寻求创意激发的来源，虽然可能因此而增加了资源外泄的危险，但为了工作的突破与创新，仍应以开放性的系统为佳。
6、全力保卫原创者
为求源源不断的创意，切不可将之据为己有，称自己亦早有该想法。只要企划的内容源自该创意提案，即使只是部分取用，都应按比例给予原创者奖励，否则若扼杀原创者的心血，制度将名存实亡。
7、奖赏与激励
3M公司有一整套激励（好的创意）的办法，如果谁的某个好创意被公司采用了，谁可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而该产品将来产生的利润，还有他的一份。
更富创意的奖励办法是，公司里的某一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。
8、根本上的认识
企业的本能就是要使自己的产品（包括某些服务）过时变旧，如果我们自己不这样做，我们的竞争对手会迫使它过时。
十二、研制特种化武器
1、访问竞争对手
美国斯图公司为培训和教育中层干部成为零售业务和竞争分析方面的专家，采用了很独特的方法，就是访问竞争对手。斯图公司经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，中层干部也会带上15个下属一同前往。为此，公司还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”。他们的挑战是：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想?每个人访问回去返回后都必须立即谈出自己的想法。从竞争对手那里获得的新思想…
2、幽默与趣味
美国有一个公司设立了感谢周，员工把球掷向编了号的目标，投中哪一号，就会有相应的一位高级主管掉进水池中，引来围观者哈哈大笑。
美国某公司在公司三天度假开始时，先由总裁一本正经地读公司的策略、报表，读到一半时总裁大吼：“全都是些狗屁不通的东西！”，然后把那些东西全部扔掉，宣布度假开始，下面的员工干部们开心极了。
在科罗拉多州，美国某公司的100优秀经理坐在椅架上由人们抬到山顶，同时在山顶上颁奖，录影，令其久久难忘。
3、管理智能化
在企业实现信息化的今天，集团总裁可以在电脑上搜索寻找自己想要查看的各方面信息，而当企业管理决策智能化后，集团总裁打开电脑并进入MAS系统后，既可以按自己的需要查询信息，同时有一个重要信息分层分类提示窗口，告诉集团总裁今天有哪些重要事项应该考虑，有哪些重要信息必须浏览。这些重要信息提示必定是由MAS系统在全部信息中按一定的规则自动分析、识别和选“优”的结果。
4、不要内部竞争
废除夺去人们工作快乐的措施，如年终排名或评估等，内部竞争只能带来浪费和内耗；建立企业内双赢的合作机制。研究，设计，销售和生产部门的人员必须作为一个团队，共同预测生产质量问题和服务质量问题；
5、干部每月推荐一篇好文章
学习没有，学得怎么样。

　　你好，回答如下：
　　1、肯德基公司简介
　　2、肯德基历史
　　3、 肯德基在中国的发展
　　4、肯德基在中国成功战略分析
　　5、他山之石——肯德基的选址秘密

　　肯德基公司中文网站:http://www.kfc.com.cn/ 中文

　　1、肯德基公司简介
　　肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严

　　格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国

　　，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休

　　闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—

　　—百胜餐饮集团。

　　肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的

　　发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

　　作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对

　　员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员。

　　2、肯德基历史
　　肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工

　　、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小

　　吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表

　　彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到

　　了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那 1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。

　　他到印第安纳州、俄亥俄州、及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及

　　加拿大巳有400家的连锁店。

　　百胜他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上

　　校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以

　　后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。

　　3、肯德基在中国的发展

　　肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了他在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

　　1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打

　　造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是

　　一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全

　　球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐--肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国

　　消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。

　　随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11 月肯

　　德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800 家。至今肯

　　德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中

　　国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。

　　16年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收

　　益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。

　　一、 肯德基不仅为全国提供了60000多个就业机会，而且是一所培养餐饮管理人才的大学。每一年我们都投入大量资金和人力对员工进行

　　多方面、各层次的严格科学培训，使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。
　　二、 肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。肯德基的国际品质管理体系帮助供应商提高了产品的质量和管理水平，其中有

　　的已经成长为全国知名企业。
　　三、特许经营是中国近年在市场经济发展中大家十分关注的领域。肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营的模式的国际公司之一。通过十

　　几年的摸索经验，培养了成功的范例。2003肯德基被全国连锁协会评为《全国十大最佳连锁品牌》。

　　作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨，积极关心需要帮助的人们。其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业

　　。据统计，十多年来肯德基直接和间接用于公益方面的捐款已达 6500 多万元人民币。2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了

　　总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。目前曙光基金已经在全国24所大学实施，有近260名

　　大学生接受了资助。

　　4、肯德基在中国成功战略分析

　　一、 进入中国时机及选址的正确性

　　1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是

　　诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方

　　风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通

　　货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。

　　在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的

　　盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较：

　　1、天津

　　优势：KFC已同天津市政府建立了非常友好的关系；另外天津是政府直接领导的三个直辖市之一。
　　弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟

　　计划所需的形象和影响力。

　　2、上海

　　优势：中国最大的市场，国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11%，外贸出口占全国的17%，是直辖市之一；上海与西方的交历史悠

　　久；上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。
　　弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧，没有足够的外汇收入，

　　3、广州

　　优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出

　　发作一日游的好地方。
　　弱点：离内地远

　　4、北京
　　优势：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因

　　素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞

　　起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展；
　　弱点：选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。

　　KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平

　　衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

　　二、 西方文化和中国特色相结合的战略地制定

　　在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了

　　既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

　　首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

　　1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立

　　了其在中国市场的地位。

　　2、 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员

　　，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管

　　理的专业训练基地——教育发展中心。

　　3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正

　　确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

　　4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾

　　客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

　　二、在成熟期，制定了中西方相结合的战略

　　1、肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为

　　当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德

　　基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。

　　2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。

　　据AC尼尔森公司调查结果显示，KFC（肯德基炸鸡）已成为中国人最喜爱的品牌。这次调查是在30个中国城市展开的，共发出调查问卷

　　16677份。可见，正是由于这种中西方结合的发展战略使得肯德基已深深地扎根于中国老百姓的心中。

　　三、特许经营方式的建立

　　与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。

　　所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制

　　战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德其所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训

　　以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。

　　因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首

　　选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。

　　在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。

　　正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。

　　他山之石——肯德基的选址秘密

　　5、KFC的跟进选址策略

　　肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功

　　率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

　　通常肯德基选址按以下几步骤进行：
　　商圈的划分与选择
　　1）、划分商圈
　　肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买

　　齐了，就开始规划商圈。

　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多

　　少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、

　　商务两用型、旅游型等等。

　　2）、选择商圈

　　即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳

　　定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专

　　吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。

　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦

　　当劳另一边是肯德基。

　　商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等

　　到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当

　　然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

　　聚客点的测算与选择

　　1）、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

　　例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取

　　在最聚客的地方和其附近开店。

　　过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯

　　，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

　　人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据

　　此确定地址。

　　比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上

　　的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路

　　较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

　　肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

　　2）、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

　　因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛

　　非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。

　　但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太

　　平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大

　　量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

　　3）、聚客点选择影响商圈选择

　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非

　　常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了

　　，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

　　为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和

　　道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发

　　人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

　　肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。

　　因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟

　　进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。

　　5、肯德基“不从零开始”特许经

　　肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年

　　起，肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式，"特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。

　　所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量

　　繁重的前期准备工作，这些都是现成的。"其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。"

　　“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，" 旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁

　　苏敬轼说，"将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

　　肯德基所说的"现阶段中国市场"的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和

　　逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的

　　《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。

　　在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都

　　收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟

　　及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈

　　，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。

　　自2000年8月起中国第一家"不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德

　　基在中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。

　　资金方面：

　　首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时,

　　每个加盟商在发展一家新店时,都要支付这个费用。

　　第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购

　　买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基

　　餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租

　　赁费用。

　　第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在

　　特许经营合同签定之后十年内保持不变。

　　地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供

　　一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。
　　时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最

　　好是20年。

　　培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训

　　使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商

　　接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

　　可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人

　　必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能

　　力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成

　　长。

麦当劳独特的管理模式

慧聪网 2005年8月5日7时48分 信息来源：世界商业评论

麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。

不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

没有试用期

一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q．S．C＆V黄金准则，Q．S．C＆V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

晋升机会公平合理

在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

培训成为一种激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

管理的艺术：肯德基的管理模式（系列）

肯德基的管理模式（1）
肯 德 基 历 史

肯 德 基 历 史肯德基创始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年?，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。

他创立肯德基的同时，他才是个66岁、月领105美圆的社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈?，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西?与肯德基联想在一起；而他的这身白西?，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。

◆ 原始而神秘的配方

香辣鸡翅、原味鸡块 、鸡腿汉堡。。。。。。美味、香酥、可口的炸鸡让人回味不尽，百吃不厌。1930年的时候，Sanders 用11种香料调味品配出遍及世界的肯德基。我调这些调味品如同混合水泥一样Sanders说。随着肯德基的不断壮大和发展，目前这些配方都是通过计算机进行调配，而这价值百万美圆11种调料配方目前也放在在路易维尔安全的地方。
◆ 肯德基星球大战

肯德基大****，将让你在偿到美味的同时，也会享受到无穷的欢乐。肯德基的星球大站更是让你狂乐不已，溶入BBQ其中，将感受到大****的乐趣。NAVAs Ark向孩子们讲述了新千年未来家庭的寓言故事，伴随着肯德基的儿童套餐和玩具，将给世界儿童开辟一遐想的空间。

肯德基是世界最大的炸鸡连锁餐厅。目前拥有超过九千六百家店。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕。不论是在中国的长城或是巴黎繁忙的市中心、从保加利亚的风光明媚的苏菲亚市中心以至阳光布满波多黎各街道，处处都可见Sanders熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。随着互联网发展和普及，肯德基在此也不甘落后，到网上订一份美味的香辣鸡翅，是否可行呢，你何不试试呢？
肯德基的管理模式（2）员 工 培 训 计 划
1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。
继1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到2002年7月12日，第700家店开张。
15年来，肯德基的700家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的150多个城市。
根据2000年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达27.4亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴****税收4．2亿元人民币，提供直接就业岗位约3万个。
然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
教育培训基地：员工学堂
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地?D?D教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
内部培训制度：分门别类
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流：传播肯德基理念
为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。
另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。
肯德基进入中国15年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步统计，肯德基进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2．4亿元。
在肯德基在中国开出第700家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。
王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。
这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。

自力更生，丰衣足食！

公元223年，在连连遭遇了东部咽喉重镇荆州于曹魏和东吴的夹击下被夺取，情
同手足的心腹大将关羽、张飞身亡及夷陵大败等一系列重大挫折的蜀汉昭烈帝刘备，
于白帝城病故。
　　刘备病危之时，召丞相诸葛亮、尚书令李严托孤，命二人辅佐其子刘禅，其间刘
备与诸葛亮曾经有一段对话，据《三国志》《蜀书》《诸葛亮传》记载是这样的：“
章武三年春，先主于永安病笃，召亮于成都，属以后事，谓亮曰：‘君才十倍曹丕，
必能安国，终定大事。若嗣子可辅，辅之；如其不才，君可自取。’亮涕泣曰：‘臣
敢竭股肱之力，效忠贞之节，继之以死！’先主又为诏敕后主曰：‘汝与丞相从事，
事之如父。’”
　　这段话和事情的经过，就是被后世人所津津乐道，推举为君臣之间肝胆相照的千
古佳话的白帝托孤。此段加上后来诸葛亮为北伐而上的《出师表》，一直以来被作为
推崇诸葛亮“千古第一人臣”的典范事例和佐证。
　　对此，我是有不同看法的。
　　诸葛亮，作为一个在乱世之中奉行法家申韩之术的人物，其面目绝非象一直以来
文人骚客们所描绘的那样谦恭，而是一个懂得时刻要牢牢把持权利和实力，关键时刻
对任何人都绝不手软的政治家，包括对其第二个主子刘禅以及朝野上下的大臣、百姓
在内，莫不如此。
　　我们先来看看白帝托孤。
　　白帝托孤，刘备对诸葛亮说的“君才十倍曹丕，必能安国，终定大事。若嗣子可
辅，辅之；如其不才，君可自取”一段话和诸葛亮后来的“鞠躬尽瘁”，既不是刘备
首创，也不是仅仅只发生在诸葛亮身上。远的不说，在三国早期，东吴奠基人孙策在
临终时就已经上演过这样一出戏文。《三国志》《吴书》《张昭传》：“策谓昭曰：
‘若仲谋不任事者，君便自取之。正复不克捷，缓步西归，亦无所虑。’（张昭）上
表汉室，下移属城，中外将校，各令奉职。权悲感未视事，昭……乃身自扶权上马，
陈兵而出，然后众心知有所归。”
　　此时孙权年约十九，而刘禅是十七岁登基，两人的年纪大体相仿。但孙策死的时
候，正值各路军阀混战、孙策势力东征西讨乘机扩张之时，其势力并未得到巩固，显
然比不得早已扎稳根基的蜀汉政权，所以张昭受孙策临终嘱托后，其“上表汉室，下
移属城，中外将校，各令奉职。权悲感未视事，昭……乃身自扶权上马，陈兵而出，
然后众心知有所归”等一系列的举动，比之刘备托孤后诸葛亮的作用，要重要的多。
而论地位，张昭之于东吴不逊于诸葛之于蜀汉，再论发生年代也是孙、张在前，后世
人等独推昭烈、孔明而漏桓王、子布，显然并非是记性不好忘记了此事，这掠人之美
的举动，其用意只怕就是要让孔明专美于前。因此认真说起来，此事并无什么值得大
肆褒扬的地方，真要说也应该说孙策和张昭才对。
　　另外刘备在白帝托孤之时，并非只找了一个诸葛亮，还有一个李严在侧。刘备能
把远在成都的诸葛亮召来托孤，说明他托付诸葛、李二人，并非是仅仅因为李严在身
边方便之故，而是有其很成熟的考虑的，甚至可以说是煞费苦心的。
　　我们知道，蜀汉政权的根基主要是由三个势力集团组成的：占主导地位的刘备嫡
系荆楚集团，前益州刺史刘璋的东州集团，本地的益州集团。益州集团从刘璋时期开
始就没能在政治上占据大的舞台，一直处于一个陪衬的地位，所虑不大，需要考虑的
乃是荆楚、东州集团之间的问题。
　　战略要地荆州的丢失，关、张败亡以及夷陵之战，这一系列的事件使得荆楚集团
遭到了重大创伤。而在这个时候刘备又一病不起，当然会想到自己身没以后这三者之
间的矛盾和蜀汉政权的巩固问题，同时我们也有理由相信他对诸葛亮并不是完全信任
和没有顾虑的。
　　“君才十倍曹丕，必能安国，终定大事。若嗣子可辅，辅之；如其不才，君可自
取”，刘备既然以这样的方式将这话明白地说了出来，那诸葛亮也只有以“涕泣曰：
‘臣敢竭股肱之力，效忠贞之节，继之以死！’”这样的态度，来明确地表示他惟有
尽忠而死也不会取而代之一途了。不管怎么样，在那个年代里，他是不可能爽快地答
应一声“好”的。但是如此一来，倘若日后刘禅昏庸而诸葛亮真的想要取而代之，那
他就要先背上个辅佐不力，背主食言的骂名，在政治、舆论以及民心上都将会面对“
不臣不忠不义”的罪名，并因此导致师出无名而居于劣势。所以刘备这话与其说是信
任与托孤，不如说是一种先发制人的威胁策略，
　　而另一位重要人物李严，在刘璋时期就是东州集团中的佼佼者。自刘备入主成都
以后，他在任上又屡次以少数兵力平定大规模的叛乱，充分表现了他的出色军事和政
治能力。相比较而言，诸葛亮此前在政治和外交上展示了他的出众能力，但在军事上
并没有什么建树的机会，因此刘备很明智地做出了这样的决定： “严与诸葛亮并受
遗诏辅少主；以严为中都护，统内外军事”（1）。
　　实际上，在刘备临终的前一年章武二年，就已经把李严拔为尚书令，在官阶上可
与诸葛亮比肩了。由诸葛亮照行丞相事，而李严则主掌内外军事，这样的分配正好能
让二人互相制衡，以免有一方坐大。而从当时蜀汉政权的权利机构的构成和实力分配
来看，也让我们相信，刘备要防备坐大的一方，绝非是当时不处在权利中心和主导集
团领袖地位上的李严。在短短的一年多内，通过将李严从犍为太守地方长官的位置上
提升到尚书令，并籍由其政治地位的上升以及原有的基础，人为地将李严制造成为了
实际上的东州集团代表这一事实，充分说明了刘备对李严更多的是笼络，而不是提防
。刘备将这样一个快速提升起来、以前从未进入过权利中心的政治新秀李严，列为两
名托孤重臣之一，并且命其“统内外军事”，再联系“君可自取”的言语，显然说明
刘备要防备、制衡的目标是诸葛亮无疑。
　　但在另一方面，做为一个君主的刘备，又是肯定希望他们二人能够全力合作来加
强其政权的。正好李严除了前面说的那些优势外，另外还有一个有利条件，那就是他
是南阳人，而“诸葛公侨客兹郡，有乡党之分”，因此刘备希望这样二人可以多点“
必能协规”的可能性（2），从而通过这两大集团的领袖人物的通力合作来协调两大
集团，以应付他身没以后蜀汉政权可以想见的要面临的各种危险局面，进一步地巩固
蜀汉政权。
　　遗憾的是，诸葛亮并不愿意看见李严与他分享权利，甚至连李严进入政治权利中
心机构所在的成都他都极端地不愿意。
　　二个托孤重臣，无论从那方面讲，都应该居于首都成都，尤其李严还是“统内外
军事”这样一个相当三军司令的人物。如果说刘备死时蜀汉与东吴处于敌对状态，李
严留镇永安是必须的话，那么在蜀汉与东吴在建兴元年“吴王孙权与蜀和亲使聘，是
岁通好”（4）后，还是将李严这么一个“统内外军事”、各方面都与诸葛亮并列的
托孤重臣，继续置于和东吴交界的永安，显然是不合适的。但在这样的情况下，于建
兴四年春李严却去了面对东吴的二线城市江州，依然没能进入政治权利中心的首都成
都。
　　作为一个混迹官场几十年，又有很强军政能力的人物，李严是不可能不明白远离
政治权利中心的负面效应乃是远离统治阶层的各个官僚集团，其政治影响力越来越小
，最后逐渐被人遗忘。而他还不至于也不会敢想去自立为王，因此不太可能自愿求居
江州。从他后来曾“更成大城，周回六十里，……求以王郡之巴州，丞相诸葛亮不许
”（3）的举动来看，他是非常想进入权利中心的。只是既然不能进成都，那只好退
而求其次“以王郡之巴州”，当然相信他也明白这样的可能性更渺茫，因此这也许仅
仅是他一种表达不满和要求的姿态而已。但是不管怎么样，这都可以说明他并不是自
愿远离政治和权利中心成都的，而有能力能做到这一点的，蜀汉举国上下惟诸葛公一
人而已。
　　他们二个照后世的称谓，乃是“顾命大臣”，因此从官位和政治地位以及权利分
配上讲，都应该是基本并列的。但事实上自从诸葛亮扶刘备灵柩回成都之日起，李严
就被已经撇在了一边：
　　“建兴元年，封亮武乡侯，开府治事。顷之，又领益州牧。政事无巨细，咸决于
亮。”
　　同是托孤重臣，诸葛亮此前已假节钺，现在晋封乡侯，并且开府、领益州牧，其
中的开府、领益州牧，意味着他可以向朝廷推举府属官吏，并成为了益州的最高军政
长官，都是把握实权的举动，而李严虽然也晋封乡侯、假节，但却只加了个光禄勋的
虚衔，相比之下显然分量就轻得多了。
　　他在《出师表》中，先说了当前是危急存亡之秋，形势严峻，而后话锋一转道：
“诚宜开张圣（德），以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以
塞忠谏之路也。宫中府中俱为一体，陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者
，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使内外异法也。”
　　这其中的“宫中府中俱为一体，陟罚臧否，不宜异同”一说，就把刘禅的“宫中
”和他开府的“府中”归成了“俱为一体”，将皇帝的宫中等同于他的丞相府。然后
说“若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理，不宜偏私，
使内外异法也”，这就进一步地明确要求刘禅把宫中的事体也要交给他“开府”后的
幕府来管，不用宫中的管理机构来处理了。而如若刘禅不答应的话，那就是“内外异
法”了，那么“陛下”你就有不“开张圣德”，不“光先帝遗德，恢弘志士之气”，
“妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路”，“偏私”并且不“平明”的嫌疑。我相信
在看见诸葛丞相罗列了这么多不答应之后会产生的罪状之后，刘禅大约是不敢不应的
。这些话更象是一个上司在教训属下，那里是一个臣子对皇帝说的话，然而却是出自
诸葛亮这样一个被后人推举为千古第一人臣，被称为“一身唯谨慎”的臣子之口，难
道不奇怪么。
　　只是诸葛亮觉得这样还不够，继要刘禅将宫中事体交给他的幕府处理后，诸葛亮
又举荐了将军向宠“为督”，掌管京师的近卫军，说只要“营中之事，悉以咨之，必
能使行陈和睦，优劣得所”。此前执掌皇室保卫的近卫军头领是刘备的心腹赵云，刘
备以赵云“严重，必能整齐，特任掌内事”，在进成都后升为翊军将军，翊，卫也，
依然是刘备的头号保镖统领。而此刻诸葛亮将其带走出征，换成了自己保荐的向宠，
虽然从另一方面来说是人尽其用，但是联系《出师表》的前后语义和当时形势，不能
说一点都没有其他目的在内。“若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭
陛下平明之理，不宜偏私，使内外异法”，此话又显有所指，只是到底是在说谁，我
们现在却不得而知了，不过这也是拜诸葛公不设史官所赐。
　　说起这个，我想以诸葛亮之“达于为政”，思维之周密和“杖二十以上亲决”的
精细作风，应该是知道不置史官之害的。“国不置史”的举动所产生的最直接后果，
是蜀亡以后作为蜀汉著名史学家谯周弟子的陈寿，奉命修编三国史，但即使是在当时
人修当时史的情况下，也惟有蜀书因为“行事多遗，灾异靡书”，资料严重匮乏，许
多著名和重要的人物无法单独作传，而导致仅仅只修了一卷而作罢（5）。倘若说在
刘备手上是因为蜀汉初建无暇顾及的话，那么在刘禅当政后这么长的时间内，无论经
济和政权稳固度都大大得到了提高，并且在拥有刘巴、秦宓、谯周、许靖等多名出色
的文、史学人才情况下，作为自承汉朝正统的蜀汉朝廷依然“国不置史”，那就不太
能以诸葛亮“犹有未周”这样简单的失误所能解释得通了，而要是从“行事多遗”这
个角度去看，多少会更令人疑惑其“国不置史”的目的何在。
　　除了对刘禅提出了这样一些不能不从的“建议”外，诸葛亮当然也不会忘记安排
他北伐离开成都后朝中的人事问题。“侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实
，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下。愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后
施行，必能裨补阙漏，有所广益。……亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人
，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨於桓、灵
也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，原陛下亲之信之，则汉室之隆，
可计日而待也。”
　　我们可以发现，诸葛亮提出在他离开成都后，要后主“事无大小，悉以咨之，然
后施行”的人选，无一例外的全部是荆楚集团的骨干，东州和益州人士一个也没出现
。尤其是李严，作为这样一个和诸葛亮并列、“统内外军事”、官拜尚书令的托孤重
臣，在北伐这件关乎国计民生的军国大事上未能有一点说话的机会，而在诸葛亮不在
的情况下，也理应是由他来主持朝政的，然而在诸葛亮这份要求北伐、安排北伐之后
朝中主持工作人选的表章中，连提都没提他，不管从那个角度而言，这都是不正常的
。而诸葛亮所谓的“亲贤臣”，要刘禅亲信的郭攸之、费祎、董允、向宠等荆楚集团
人士虽然的确都是贤臣，然换而言之，李严、费观、何宗、王谋（6）等人难道就不
是贤臣了吗，而且他们或是托孤大臣或是位列九卿的官员，单就官阶论也要远高于这
几位侍中、侍郎，不提他们于情于理都是说不过去的，因此诸葛亮这样做绝非是偶然
的。
　　在诸葛亮的内心，他是始终将自己摆在一个凌驾于众人之上的位置上的，一直以
为蜀汉在他“无身之日，则未有能蹈涉中原、抗衡上国者”（7）。同时相信他也很
清楚刘备安排李严和他共同辅佐刘禅的目的，是利用李严来制衡他。因此为了保证他
对蜀汉政权的操控性，他是绝不会允许李严这样一个能在政治上对自己形成威胁的人
，来进入权利中心和掌握军事实权的。所以他除了一直制止李严进入成都这个政治权
利中心外，已经在开始北伐前又进一步地发动了削弱李严的实质性行动。
　　在前面我说过，诸葛亮在北伐前并没有机会在军事上一展身手的机会，始终是在
政治和外交上表现他的才华，刚刚结束的南征，由于对手是被视为蛮夷的少数民族，
也并不能给他带来多少军事上的声誉。而在他发动北伐后，魏国“以蜀中惟有刘备。
备既死，数岁寂然无声，是以略无备预”的反应，也说明了曹魏根本没有将他作为一
个军事上的对手来考虑。因此诸葛亮发动北伐，固然有蜀汉政权在战略上的需要，但
在面对着李严这样一个在军事上有很强能力、二名托孤重臣之一的政治对手，以及朝
中一批对他并不心悦诚服的政治势力时，还有着其个人在政治上的强烈需要。
　　诸葛亮在发动北伐前，曾以北伐之后汉中会出现军事力量空虚的理由为名，向李
严提出了要李严带驻扎在江州的部队前往汉中的要求。假设李严真的去了汉中，很明
显实他的军队就会被收编，成为由诸葛亮统帅的北伐军中的一支，而他也将成为诸葛
亮帐下的一名将领，那么他这个被刘备定为“统内外军事”、与诸葛亮并列的托孤大
臣，将就此彻彻底底地丧送与诸葛亮相提并论的地位和实力，李严是很清楚这样的后
果的，于是以各种理由拒绝了诸葛亮的要求。而诸葛亮在对此事的处理上，就相对显
得比较无力。因为江州是蜀汉东部与东吴、曹魏交界处的二线重镇，和面对北方曹魏
势力的汉中地位相当，在这件事情上，诸葛亮无法提出令人信服的、一定要将李严与
江州部队调到汉中理由。
　　而富有政治经验的李严这个时候不但拒绝了诸葛亮这一要求，还借机发起了反击
。他乘势提出将蜀汉东线的巴、巴东、巴西、涪陵等五郡组成巴州，并由他担任刺史
。
　　早在建兴元年，诸葛亮就已经“开府治事。顷之，又领益州牧”，此后“政事无
巨细，咸决于亮”。而作为仅次于诸葛亮的尚书令，又是两名托孤重臣之一的李严，
却只被授了一个光禄勋的虚衔，并被弃于远离权利中心成都的江州，这样实际产生的
后果，就是导致象北伐这样大的军事行动，完全没有他这个被刘备遗命“统内外军事
”的托孤大臣说话和发表意见的份。因此他以这样的举动明确表示了他的不满，并提
出了在政治上享受与诸葛亮“领益州牧”那样同等待遇的要求，要成为巴州刺史。刺
史即州牧，一旦真的设置巴州并由李严任刺史，那等于将整个蜀汉东部都划进了李严
的势力范围，而作为尚书令的李严，就可以与诸葛亮这个丞相兼益州牧在各个方面都
平起平坐了。他的这一要求，按照他当时的身份和在蜀汉政权中的地位，应该说是正
当的、并不过分的。只不过作为诸葛亮而言，是不会允许这样的情况发生的，但此时
他却又拿李严毫无办法，因此不得不将此事不了了之，只好暂不再提起将李严与江州
部队调往汉中的事情（8）。
　　李严第一次发出的对他被压制的抗议，使得蜀汉政权两个托孤大臣之间首次冒出
了公开的、不和谐的声音，这也使诸葛亮进一步意识他在蜀汉政权里的地位是有威胁
的，东州、益州集团的势力不可小觑。因此诸葛亮在《出师表》中表现出来那些耐人
寻味的举动，以及对刘禅所说的如：“郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯
，……愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益
。……亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也”
这些话的目的和指向，也就都有了合理的解释，同时也表现出当时蜀汉政权内部的权
利斗争开始激烈起来。
　　建兴六年春，这场由诸葛亮筹划已久的北伐终于开始，但却由于诸葛亮亲点的先
锋马谡严重缺乏实战经验，所统帅的数路大军被“识变数，善处营陈，料战势地形，
无不如计，自诸葛亮皆惮之”（9）的曹魏五大名将之一张郃，轻易于街亭一带先后
击败，导致这场诸葛亮策划的蜀汉政权首次北伐不但整个无功而返，而且还遭受了一
定的损失。
　　做为被诸葛亮亲自提拔的先锋大将的马谡，当时并没有象广为流传的那样去诸葛
亮那里请罪，而是在军败之后选择了畏罪潜逃一途，后被缉捕归案，在诸葛亮判其死
刑后，还没来得及执行，就于狱中病故。马谡潜逃案还导致了与马谡关系很好的荆楚
集团的另一骨干向朗（向宠叔父），因知情不报而被革职赋闲达二十年之久（关于此
事见拙作《诸葛亮没有杀马谡》一文）。可以这样说，首次北伐失利使荆楚集团和诸
葛亮都开始面临刘备死后的最严重的打击和考验，而这次危机的源头，完全是源自于
诸葛亮的刚愎自用。
　　在此次选拔北伐先锋人选的问题上，诸葛亮充分表现出了他性格当中刚愎自用的
一面。刘备临终前，或许是由于知道马氏兄弟与诸葛亮的亲密关系，因此曾特别提醒
过诸葛亮：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”，然而在刘备去世以后，“亮
犹谓不然，以谡为参军，每引见谈论，自昼达夜”，可见诸葛亮并没有把刘备的告诫
当回事，说严重点，此举甚至可以说是“背主”行为。而诸葛亮的一意孤行，将魏延
、吴壹等宿将弃之不用“违众拔谡”的举动，也是可以想见会让这些人很不高兴的（
10）。
　　如果北伐取得一定战果，这些问题自然是烟消云散不成其为问题的，然而此次北
伐不但无功而返，还遭受了较大的损失，在这样的情况下，这些问题便显得格外严重
起来。
　　首先，诸葛亮要遭受来自魏延、吴壹等这一干军队中实权派们的质问，为什么先
帝明确说“马谡言过其实，不可大用，君其察之”，你还要违背先帝意旨、不用我们
而“违众拔谡”；其次当然是来自朝中的政治对手李严等人的诘难。
　　以李严等人为首的东州、益州集团，一直遭受以诸葛亮为首的荆楚集团的排挤打
压，在这次北伐整个过程中，身为“统内外军事”的托孤大臣李严甚至未能有一点点
发表意见和起作用的机会，虽然他不至于会对这次完全由诸葛亮策划和指挥的北伐进
行掣肘和为难，但对于这样一个难得的、有可能彻底打跨诸葛亮和荆楚集团的机会，
他们显然不会轻易放过，必定会乘机大做文章。
　　面对如此严重的政治危机，诸葛亮一方面上表自贬：“臣以弱才，叨窃非据，亲
秉旄钺以厉三军，不能训章明法，临事而惧，至有街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎
皆在臣授任无方。臣明不知人，恤事多闇，春秋责帅，臣职是当。请自贬三等，以督
厥咎。”然而他也知道仅仅是“授任无方”、“明不知人”这样的说法，是不可能摆
脱李严、甚至于是魏延、吴壹等人的责难的，因此另一方面诸葛亮还需要有一个人来
承担这次由他全权指挥的北伐战役失败的责任，以便给自己一个脱身的机会，而这个
机会显然就只能来自于马谡。于是其后果终于、也只能是“戮谡以谢众”，诸葛亮则
贬为右将军，但是却依然“行丞相事，所总统如前”（11）。关于此次事件中马谡被
杀这个结果，我以为正是诸葛亮本人造成的，马谡做了他的替罪羊，成为了政治权利
斗争中的牺牲品：
　　1，正是诸葛亮背刘备遗命而 “违众拔谡”，其罪在先；
　　2，这次北伐是由他全权指挥，虽然马谡在街亭有“违命之阙”，但而后的行动
中却还有“箕谷不戒之失”，这个总不能也怪罪马谡吧，因此追究起来还是他“授任
无方”“不能训章明法”，完全委过于马谡有失公允；
　　3，马谡虽然“违亮节度，举动失宜，大为郃所破”，然而有所谓“将在外君命
有所不受”，做为一个前线指挥官是有一定的自主能力的，即使战败也罪不致死。
　　4，最后一点，实际上也是重要的一点，那就是诸葛亮从来都不是象人们所称赞
的那样执法公允而严明的，他的执法严明是要看对象和是否有政治需要的，也绝对没
有任何所谓的公允可言。
　　《三国志》《蜀书》《法正传》曰：“正为蜀郡太守、扬武将军，外统都畿，内
为谋主。一餐之德，睚眦之怨，无不报复，擅杀毁伤己者数人。或谓诸葛亮曰：‘法
正于蜀郡太纵横，将军宜启主公，抑其威福。’亮答曰：‘主公……当斯之时，进退
狼跋，法孝直为之辅翼，令翻然翱翔，不可复制，如何禁止法正使不得行其意邪！’
”法正仅仅因为睚眦之怨就报复“擅杀毁伤己者数人”，在蜀郡作威作福，而诸葛亮
面对他人的举报和要求他去请求刘备劝阻法正滥杀无辜的建议时，却连对转达的请求
都一口回绝，甚至进而还说，既然法正能让刘备“翻然翱翔，不可复制”，那现在为
什么要去阻止他快意恩仇呢。这又那里是一个执法严明之人所会说出来的话，分明是
一个惯于予取予夺之人的口吻。因此我说在马谡的生死这个问题上，诸葛亮要是有可
能，是完全有能力和权利让他不死的，并且他也绝不会去顾虑什么执法严明的形象问
题，因为在他而言，所谓的国法军法要不要执行，纯粹取决于被执行对象的重要性和
是否有执法的政治需要，而不是在于对象事实上有没有过失和犯罪。
　　作为一名与诸葛亮过往甚密处于权利中心、又熟知军政事宜的谋士，马谡当然是
知道他这一败在政治、军事上的后果的，也清楚这样的结果将会给诸葛亮乃至整个荆
楚集团带来的危害，同时也更深知诸葛亮的为人，相信这才是他畏罪潜逃的原因所在
。因此在狱中他才会在给诸葛亮的信中这样写道：“原深惟殛鲧兴禹之义，使平生之
交不亏于此，谡虽死无恨于黄壤也”（12），他援引“殛鲧兴禹”这个典故和使用“
使平生之交不亏于此”这样的语句，一面表明了他自承有罪，另一面也无疑表明了他
希望能以他承担罪责这一举动，来换取让诸葛亮躲过对手攻击，再继续主导蜀汉政权
的局面，
　　这样一来就可以让我们更进一步地理解诸葛亮为什么不顾蒋琬等人的一再劝阻，
甚至对劝阻他杀马谡的丞相参军李邈进行处罚，坚持要杀、惟恐杀不成的态度。其实
，以诸葛亮和马良、马谡兄弟同为荆楚集团骨干的关系，平素又称兄道弟的亲密程度
，倘若他真的是出于执法需要而无奈斩杀马谡，那应该对劝阻他杀马谡的人心怀感激
才对，但事实上他对劝阻他杀马谡的人不但不感激，甚至可以说很厌恶，并不惜进行
行政处罚：
　　“马谡在前败绩，亮将杀之，邈谏以‘秦赦孟明，用伯西戎，楚诛子玉，二世不
竞’，失亮意，还蜀”
　　
　　

史书记载，积劳成疾

一、官渡之战地点
官渡，位于许昌(今河南省许昌市)之北，黄河之南，离许昌不到200里,是从河北进军河南地界的军事要冲之地，因为发生了震惊天下的官渡大战而闻名。现在在河南郑州市中牟县城东北2.5公里官渡桥村一带。
[编辑本段]二、官渡之战背景
官渡之战
东汉末年轰轰烈烈的黄巾农民大起义虽然被镇压下去了，但它却沉重地打击了地主 阶级的统治，使腐朽的东汉政权分崩离析，名存实亡。在镇压黄巾起义的过程中，各地州郡大吏独揽军政大权，地主豪强也纷纷组织“部曲”（私人武装），占据地盘， 形成大大小小的割据势力，转入争权夺利、互相兼并的长期战争，造成中原地区“白骨露于野，千里无鸡鸣”的凄惨景象。当时的割据势力，主要有河北的袁绍、河内的张杨、兖豫的曹操、徐州的吕布、扬州的袁术、江东的孙策、荆州的刘表、幽州的公孙瓒、南阳的张绣等。在这些割据势力的连年征战中，袁绍、曹操两大集团逐步发展壮大起来 。
[编辑本段]三、官渡之战序幕
建安三年（198年），袁绍击败公孙瓒，占有青、幽、冀、并四州之地。建安元年，曹操把汉献帝挟持到许昌，形成“挟天子以令诸侯”的局面，取得政治上的优势。建安二年（197年）春，袁术在寿春（今安徽寿县）称帝。曹操即以“奉天子以令不臣”为名，进讨袁术并将其消灭。接着又消灭了吕布，利用张扬部内讧取得河内郡。从此曹操势力西达关中，东到兖、豫、徐州，控制了黄河以南，淮、汉以北大部地区，从而与袁绍形成沿黄河下游南北对峙的局面。袁绍的兵力在当时远远胜过曹操，自然不甘屈居于曹操之下，他决心同曹操一决雌雄。建安四年（199年）六月，袁绍挑选精兵10万，战马万匹，企图南下进攻许昌，官渡之战的序幕由此拉开。
[编辑本段]四、官渡之战前期
袁绍举兵南下的消息传到许昌，曹操部将多认为袁军强大不可敌。但曹操却根据他对袁绍的了解，认为袁绍志大才疏，胆略不足，刻薄寡恩，刚愎自用，兵多而指挥不明，将骄而政令不一，于是决定以所能集中的数万兵力抗击袁绍的进攻。为争取战略上的主动，他作出如下部署：派臧霸率精兵自琅玡（今山东临沂北）入青州，占领齐（今山东临淄）、北海（今山东昌乐）、东安（今山东沂水县）等地，牵制袁绍，巩固右翼，防止袁军从东面袭击许昌；曹操率兵进据冀州黎阳（今河南浚县东，黄河北岸），令于禁 率步骑2000屯守黄河南岸的重要渡口延津（今河南延津北），协助扼守白马（今河南滑县东，黄河南岸）的东郡太守刘延，阻滞袁军渡河和长驱南下，同时以主力在官渡（今河南中牟东北）一带筑垒固守，以阻挡袁绍从正面进攻；派人镇抚关中，拉拢凉州，以稳定翼侧。从以上部署看，曹操所采取的战略方针，不是分兵把守黄河南岸，而是集中兵力，扼守要隘，重点设防，以逸待劳，后发制人。从当时情势而言，这种部署是得当的。首先，袁绍兵多而曹操兵少，千里黄河多处可渡，如分兵把守则防不胜防，不仅 难 以阻止袁军南下，且使自己本已处于劣势的兵力更加分散。其次，官渡地处鸿沟上游，濒临汴水。鸿沟运河西连虎牢、巩、洛要隘，东下淮泗，为许昌北、东之屏障，是袁绍夺取许昌的要津和必争之地。加上官渡靠近许昌，后勤补给也较袁军方便。建安四年（199年）十二月，当曹操正部署对袁绍作战时，刘备起兵反操，占领下邳，屯据沛县（今江苏沛县）。刘军增至数万人，并与袁绍联系，打算合力攻曹。曹操为保持许昌与青、兖二州的联系，避免两面作战，于次年二月亲自率精兵东击刘备，迅速占领沛县，转而进攻下邳，迫降关羽。刘备全军溃败，只身逃往河北投奔袁绍。当曹、刘作战正酣之时，袁绍谋士田丰建议袁绍“举军而袭其后”，但袁绍以儿子有病为辞拒绝采纳，致使曹操从容击败刘备回军官渡。
[编辑本段]五、曹操首胜
建安五年（200年）正月，袁绍派陈琳书写檄文并发布，檄文中把曹操骂得无法忍受。二月进军黎阳，企图渡河寻求与曹军主力决战。他首先派颜良进攻白马的东郡太守刘延，企图夺取黄河南岸要点，以保障主力渡河。四月，曹操为争取主动，求得初战的胜利，亲自率兵北上解救白马之围。此时谋士荀攸认为袁绍兵多，建议声东击西，分散其兵力，先引兵至延津，伪装渡河攻袁 后方，使袁绍分兵向西，然后遣轻骑迅速袭击进攻白马的袁军，攻其不备，定可击败颜良。曹操采纳了这一建议，袁绍果然分兵延津。曹操乃乘机率轻骑，派张辽、关羽为前锋，急趋白马。关羽迅速迫近颜良军，颜良仓促应战被斩杀，袁军溃败。曹操解了白马之围后，迁徙白马的百姓沿黄河向西撤退，袁绍率军渡河追击，军至延津南，派大将文丑与刘备继续率兵追击曹军。曹操当时只有骑兵600，驻于南阪（在白马南）下，而袁军达五六千骑，尚有步兵在后跟进。曹操令士卒解鞍放马，并故意将辎重丢弃道旁。袁 军一见果然中计，纷纷争抢财物。曹操突然发起攻击，终于击败袁军，杀了文丑，顺利退回官渡。
[编辑本段]六、战局转机
袁军初战失利，但兵力仍占优势。七月，进军阳武（今河南中牟北），准备南下进攻许昌。八月，袁军主力接近官渡，依沙堆立营，东西宽约数十里。曹操也立营与袁军对峙。九月，曹军一度出击，没有获胜，退回营垒坚守。袁绍构筑楼橹，堆土如山，用箭俯射曹营。曹军制作了一种抛石装置的霹雳车，发石击毁了袁军所筑的楼橹。袁军又掘 地道进攻，曹军也在营内掘长堑相抵抗。双方相持3个月，曹操外境困难，前方兵少粮 缺，士卒疲乏，后方也不稳固，曹操几乎失去坚守的信心。荀彧地道.曹操方面决心坚持危局，加强防守，命负责后勤补给的任峻采取10路纵队为一部，缩短运输 队的前后距离，并用复阵（两列阵），加强护卫，防止袁军袭击；另一方面积极寻求和捕捉战机，击败袁军，不久派曹仁、史涣截击、烧毁袁军数千辆粮车，增加了袁军的困难。
[编辑本段]七、乌巢奇袭
同年十月，袁绍又派车运粮，并令淳于琼率兵万人护送，屯积在袁军大营以北约20 公里的故市（河南延津县内）、乌巢（今河南延津东南）。恰在这时，袁绍谋士许攸投奔曹操，建议曹操轻兵奇袭乌巢，烧其辎重。曹操立即付诸实行，留曹洪、荀攸守营垒，亲自率领步骑5000，冒用袁军旗号，人衔枚马缚口，各带柴草一束，利用夜暗走小路偷袭乌巢。到达后立即围攻放火。袁绍获知曹操袭击乌巢后，只派轻骑救援，主力则猛攻曹军大营。哪知曹营坚固，攻打不下。当曹军急攻乌巢淳于琼营时，袁绍增援的部队已经迫近。曹操励士死战，大破袁军，杀淳于琼等，并将其粮草全数烧毁。袁军前线闻得乌巢被破，导致军心动摇，内部分裂，大军遂溃。袁绍仓惶带800骑退回河北，曹军先后歼灭和坑杀袁军7万余人，官渡之战就这样以曹胜袁败而结束。
[编辑本段]八、曹操军胜利的原因
官渡之战是袁曹双方力量转变、当时中国北部由分裂走向统一的一次关键性战役，对于三国历史的发展有着极其重要的影响。此战曹军的胜利不是偶然的，袁曹间的兼并争，虽属于封建割据势力之间的争斗，但实现地区性的统一，客观上符合人民的愿望 。
官渡之战乃是汉末乃至中国史上有名的以少胜多的战役，也是曹操与袁绍争夺北方霸权的转折点，官渡一战之后，曹操终于一反之前对袁绍的劣势，为自己统一北方奠定了基础。曹操在战事初期处於劣势，当中全赖三人为曹操扭转困局——刘晔、荀攸、许攸。
1. 袁绍与曹操在白马相持时，袁绍下令筑起箭塔，连日向曹操营寨射箭，使曹 操军心动摇。 其后，刘晔献上霹雳车之计，大破袁绍弓弩兵，使曹操在官渡得到据守之地。
2. 曹操于黎阳与袁绍杷持，本欲还兵再作打算，荀攸献计：「今兵少不敌，分其势乃可。公到延津，若将渡兵向其后者，绍必西应之，然后轻兵袭白马，掩其不备，颜良可禽也。」大破袁军。
3. 建安五年八月始，两军再次相持于官渡，双方互有胜负。其后曹操军中缺粮，适逢袁绍谋士许攸与营中将士不和，投奔曹操。许攸献计烧袁绍军粮，使袁绍不战自败。
曹操能接纳能人之言，取得最终的胜利，这全在于用人之道。我们可以细分来看: 刘晔、荀攸、许攸皆是人才，献上计谋，有化险为夷之功，可说是一计敌万人 。至於曹操，他是一个懂得运用人才的人才，能接纳他人之言，故袁绍兵多也不足为惧，正所谓兵不在多，在乎能否调遣。
官渡之战是毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中列举的我国历史上“双方强弱不同，弱者先让一步，后发制人，因而战胜”的著名战例之一。战争的胜负取决于双方政治、军事、经济等多方面的条件，但首当其冲的是双方军事实力的较量。曹操在官渡之战中，实力明显不如人力物力上都占有绝对优势的袁绍，但他却以少击众、以劣势对优势并最终大获全胜，其取胜之道是值得后人很好地深思的。

一、官渡之战地点
官渡，位于许昌(今河南省许昌市)之北，黄河之南，离许昌不到200里,是从河北进军河南地界的军事要冲之地，因为发生了震惊天下的官渡大战而闻名。现在在河南郑州市中牟县城东北2.5公里官渡桥村一带。
[编辑本段]二、官渡之战背景
官渡之战
东汉末年轰轰烈烈的黄巾农民大起义虽然被镇压下去了，但它却沉重地打击了地主 阶级的统治，使腐朽的东汉政权分崩离析，名存实亡。在镇压黄巾起义的过程中，各地州郡大吏独揽军政大权，地主豪强也纷纷组织“部曲”（私人武装），占据地盘， 形成大大小小的割据势力，转入争权夺利、互相兼并的长期战争，造成中原地区“白骨露于野，千里无鸡鸣”的凄惨景象。当时的割据势力，主要有河北的袁绍、河内的张杨、兖豫的曹操、徐州的吕布、扬州的袁术、江东的孙策、荆州的刘表、幽州的公孙瓒、南阳的张绣等。在这些割据势力的连年征战中，袁绍、曹操两大集团逐步发展壮大起来 。
[编辑本段]三、官渡之战序幕
建安三年（198年），袁绍击败公孙瓒，占有青、幽、冀、并四州之地。建安元年，曹操把汉献帝挟持到许昌，形成“挟天子以令诸侯”的局面，取得政治上的优势。建安二年（197年）春，袁术在寿春（今安徽寿县）称帝。曹操即以“奉天子以令不臣”为名，进讨袁术并将其消灭。接着又消灭了吕布，利用张扬部内讧取得河内郡。从此曹操势力西达关中，东到兖、豫、徐州，控制了黄河以南，淮、汉以北大部地区，从而与袁绍形成沿黄河下游南北对峙的局面。袁绍的兵力在当时远远胜过曹操，自然不甘屈居于曹操之下，他决心同曹操一决雌雄。建安四年（199年）六月，袁绍挑选精兵10万，战马万匹，企图南下进攻许昌，官渡之战的序幕由此拉开。
[编辑本段]四、官渡之战前期
袁绍举兵南下的消息传到许昌，曹操部将多认为袁军强大不可敌。但曹操却根据他对袁绍的了解，认为袁绍志大才疏，胆略不足，刻薄寡恩，刚愎自用，兵多而指挥不明，将骄而政令不一，于是决定以所能集中的数万兵力抗击袁绍的进攻。为争取战略上的主动，他作出如下部署：派臧霸率精兵自琅玡（今山东临沂北）入青州，占领齐（今山东临淄）、北海（今山东昌乐）、东安（今山东沂水县）等地，牵制袁绍，巩固右翼，防止袁军从东面袭击许昌；曹操率兵进据冀州黎阳（今河南浚县东，黄河北岸），令于禁 率步骑2000屯守黄河南岸的重要渡口延津（今河南延津北），协助扼守白马（今河南滑县东，黄河南岸）的东郡太守刘延，阻滞袁军渡河和长驱南下，同时以主力在官渡（今河南中牟东北）一带筑垒固守，以阻挡袁绍从正面进攻；派人镇抚关中，拉拢凉州，以稳定翼侧。从以上部署看，曹操所采取的战略方针，不是分兵把守黄河南岸，而是集中兵力，扼守要隘，重点设防，以逸待劳，后发制人。从当时情势而言，这种部署是得当的。首先，袁绍兵多而曹操兵少，千里黄河多处可渡，如分兵把守则防不胜防，不仅 难 以阻止袁军南下，且使自己本已处于劣势的兵力更加分散。其次，官渡地处鸿沟上游，濒临汴水。鸿沟运河西连虎牢、巩、洛要隘，东下淮泗，为许昌北、东之屏障，是袁绍夺取许昌的要津和必争之地。加上官渡靠近许昌，后勤补给也较袁军方便。建安四年（199年）十二月，当曹操正部署对袁绍作战时，刘备起兵反操，占领下邳，屯据沛县（今江苏沛县）。刘军增至数万人，并与袁绍联系，打算合力攻曹。曹操为保持许昌与青、兖二州的联系，避免两面作战，于次年二月亲自率精兵东击刘备，迅速占领沛县，转而进攻下邳，迫降关羽。刘备全军溃败，只身逃往河北投奔袁绍。当曹、刘作战正酣之时，袁绍谋士田丰建议袁绍“举军而袭其后”，但袁绍以儿子有病为辞拒绝采纳，致使曹操从容击败刘备回军官渡。
[编辑本段]五、曹操首胜
建安五年（200年）正月，袁绍派陈琳书写檄文并发布，檄文中把曹操骂得无法忍受。二月进军黎阳，企图渡河寻求与曹军主力决战。他首先派颜良进攻白马的东郡太守刘延，企图夺取黄河南岸要点，以保障主力渡河。四月，曹操为争取主动，求得初战的胜利，亲自率兵北上解救白马之围。此时谋士荀攸认为袁绍兵多，建议声东击西，分散其兵力，先引兵至延津，伪装渡河攻袁 后方，使袁绍分兵向西，然后遣轻骑迅速袭击进攻白马的袁军，攻其不备，定可击败颜良。曹操采纳了这一建议，袁绍果然分兵延津。曹操乃乘机率轻骑，派张辽、关羽为前锋，急趋白马。关羽迅速迫近颜良军，颜良仓促应战被斩杀，袁军溃败。曹操解了白马之围后，迁徙白马的百姓沿黄河向西撤退，袁绍率军渡河追击，军至延津南，派大将文丑与刘备继续率兵追击曹军。曹操当时只有骑兵600，驻于南阪（在白马南）下，而袁军达五六千骑，尚有步兵在后跟进。曹操令士卒解鞍放马，并故意将辎重丢弃道旁。袁 军一见果然中计，纷纷争抢财物。曹操突然发起攻击，终于击败袁军，杀了文丑，顺利退回官渡。
[编辑本段]六、战局转机
袁军初战失利，但兵力仍占优势。七月，进军阳武（今河南中牟北），准备南下进攻许昌。八月，袁军主力接近官渡，依沙堆立营，东西宽约数十里。曹操也立营与袁军对峙。九月，曹军一度出击，没有获胜，退回营垒坚守。袁绍构筑楼橹，堆土如山，用箭俯射曹营。曹军制作了一种抛石装置的霹雳车，发石击毁了袁军所筑的楼橹。袁军又掘 地道进攻，曹军也在营内掘长堑相抵抗。双方相持3个月，曹操外境困难，前方兵少粮 缺，士卒疲乏，后方也不稳固，曹操几乎失去坚守的信心。荀彧地道.曹操方面决心坚持危局，加强防守，命负责后勤补给的任峻采取10路纵队为一部，缩短运输 队的前后距离，并用复阵（两列阵），加强护卫，防止袁军袭击；另一方面积极寻求和捕捉战机，击败袁军，不久派曹仁、史涣截击、烧毁袁军数千辆粮车，增加了袁军的困难。
[编辑本段]七、乌巢奇袭
同年十月，袁绍又派车运粮，并令淳于琼率兵万人护送，屯积在袁军大营以北约20 公里的故市（河南延津县内）、乌巢（今河南延津东南）。恰在这时，袁绍谋士许攸投奔曹操，建议曹操轻兵奇袭乌巢，烧其辎重。曹操立即付诸实行，留曹洪、荀攸守营垒，亲自率领步骑5000，冒用袁军旗号，人衔枚马缚口，各带柴草一束，利用夜暗走小路偷袭乌巢。到达后立即围攻放火。袁绍获知曹操袭击乌巢后，只派轻骑救援，主力则猛攻曹军大营。哪知曹营坚固，攻打不下。当曹军急攻乌巢淳于琼营时，袁绍增援的部队已经迫近。曹操励士死战，大破袁军，杀淳于琼等，并将其粮草全数烧毁。袁军前线闻得乌巢被破，导致军心动摇，内部分裂，大军遂溃。袁绍仓惶带800骑退回河北，曹军先后歼灭和坑杀袁军7万余人，官渡之战就这样以曹胜袁败而结束。
[编辑本段]八、曹操军胜利的原因
官渡之战是袁曹双方力量转变、当时中国北部由分裂走向统一的一次关键性战役，对于三国历史的发展有着极其重要的影响。此战曹军的胜利不是偶然的，袁曹间的兼并争，虽属于封建割据势力之间的争斗，但实现地区性的统一，客观上符合人民的愿望 。
官渡之战乃是汉末乃至中国史上有名的以少胜多的战役，也是曹操与袁绍争夺北方霸权的转折点，官渡一战之后，曹操终于一反之前对袁绍的劣势，为自己统一北方奠定了基础。曹操在战事初期处於劣势，当中全赖三人为曹操扭转困局——刘晔、荀攸、许攸。
1. 袁绍与曹操在白马相持时，袁绍下令筑起箭塔，连日向曹操营寨射箭，使曹 操军心动摇。 其后，刘晔献上霹雳车之计，大破袁绍弓弩兵，使曹操在官渡得到据守之地。
2. 曹操于黎阳与袁绍杷持，本欲还兵再作打算，荀攸献计：「今兵少不敌，分其势乃可。公到延津，若将渡兵向其后者，绍必西应之，然后轻兵袭白马，掩其不备，颜良可禽也。」大破袁军。
3. 建安五年八月始，两军再次相持于官渡，双方互有胜负。其后曹操军中缺粮，适逢袁绍谋士许攸与营中将士不和，投奔曹操。许攸献计烧袁绍军粮，使袁绍不战自败。
曹操能接纳能人之言，取得最终的胜利，这全在于用人之道。我们可以细分来看: 刘晔、荀攸、许攸皆是人才，献上计谋，有化险为夷之功，可说是一计敌万人 。至於曹操，他是一个懂得运用人才的人才，能接纳他人之言，故袁绍兵多也不足为惧，正所谓兵不在多，在乎能否调遣。
官渡之战是毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中列举的我国历史上“双方强弱不同，弱者先让一步，后发制人，因而战胜”的著名战例之一。战争的胜负取决于双方政治、军事、经济等多方面的条件，但首当其冲的是双方军事实力的较量。曹操在官渡之战中，实力明显不如人力物力上都占有绝对优势的袁绍，但他却以少击众、以劣势对优势并最终大获全胜，其取胜之道是值得后人很好地深思的。

官渡，位于许昌(今河南省许昌市)之北，黄河之南，离许昌不到200里,是从河北进军河南地界的军事要冲之地，因为发生了震惊天下的官渡大战而闻名。现在在河南郑州市中牟县城东北2.5公里官渡桥村一带。
[编辑本段]二、官渡之战背景
官渡之战
东汉末年轰轰烈烈的黄巾农民大起义虽然被镇压下去了，但它却沉重地打击了地主 阶级的统治，使腐朽的东汉政权分崩离析，名存实亡。在镇压黄巾起义的过程中，各地州郡大吏独揽军政大权，地主豪强也纷纷组织“部曲”（私人武装），占据地盘， 形成大大小小的割据势力，转入争权夺利、互相兼并的长期战争，造成中原地区“白骨露于野，千里无鸡鸣”的凄惨景象。当时的割据势力，主要有河北的袁绍、河内的张杨、兖豫的曹操、徐州的吕布、扬州的袁术、江东的孙策、荆州的刘表、幽州的公孙瓒、南阳的张绣等。在这些割据势力的连年征战中，袁绍、曹操两大集团逐步发展壮大起来 。
[编辑本段]三、官渡之战序幕
建安三年（198年），袁绍击败公孙瓒，占有青、幽、冀、并四州之地。建安元年，曹操把汉献帝挟持到许昌，形成“挟天子以令诸侯”的局面，取得政治上的优势。建安二年（197年）春，袁术在寿春（今安徽寿县）称帝。曹操即以“奉天子以令不臣”为名，进讨袁术并将其消灭。接着又消灭了吕布，利用张扬部内讧取得河内郡。从此曹操势力西达关中，东到兖、豫、徐州，控制了黄河以南，淮、汉以北大部地区，从而与袁绍形成沿黄河下游南北对峙的局面。袁绍的兵力在当时远远胜过曹操，自然不甘屈居于曹操之下，他决心同曹操一决雌雄。建安四年（199年）六月，袁绍挑选精兵10万，战马万匹，企图南下进攻许昌，官渡之战的序幕由此拉开。
[编辑本段]四、官渡之战前期
袁绍举兵南下的消息传到许昌，曹操部将多认为袁军强大不可敌。但曹操却根据他对袁绍的了解，认为袁绍志大才疏，胆略不足，刻薄寡恩，刚愎自用，兵多而指挥不明，将骄而政令不一，于是决定以所能集中的数万兵力抗击袁绍的进攻。为争取战略上的主动，他作出如下部署：派臧霸率精兵自琅玡（今山东临沂北）入青州，占领齐（今山东临淄）、北海（今山东昌乐）、东安（今山东沂水县）等地，牵制袁绍，巩固右翼，防止袁军从东面袭击许昌；曹操率兵进据冀州黎阳（今河南浚县东，黄河北岸），令于禁 率步骑2000屯守黄河南岸的重要渡口延津（今河南延津北），协助扼守白马（今河南滑县东，黄河南岸）的东郡太守刘延，阻滞袁军渡河和长驱南下，同时以主力在官渡（今河南中牟东北）一带筑垒固守，以阻挡袁绍从正面进攻；派人镇抚关中，拉拢凉州，以稳定翼侧。从以上部署看，曹操所采取的战略方针，不是分兵把守黄河南岸，而是集中兵力，扼守要隘，重点设防，以逸待劳，后发制人。从当时情势而言，这种部署是得当的。首先，袁绍兵多而曹操兵少，千里黄河多处可渡，如分兵把守则防不胜防，不仅 难 以阻止袁军南下，且使自己本已处于劣势的兵力更加分散。其次，官渡地处鸿沟上游，濒临汴水。鸿沟运河西连虎牢、巩、洛要隘，东下淮泗，为许昌北、东之屏障，是袁绍夺取许昌的要津和必争之地。加上官渡靠近许昌，后勤补给也较袁军方便。建安四年（199年）十二月，当曹操正部署对袁绍作战时，刘备起兵反操，占领下邳，屯据沛县（今江苏沛县）。刘军增至数万人，并与袁绍联系，打算合力攻曹。曹操为保持许昌与青、兖二州的联系，避免两面作战，于次年二月亲自率精兵东击刘备，迅速占领沛县，转而进攻下邳，迫降关羽。刘备全军溃败，只身逃往河北投奔袁绍。当曹、刘作战正酣之时，袁绍谋士田丰建议袁绍“举军而袭其后”，但袁绍以儿子有病为辞拒绝采纳，致使曹操从容击败刘备回军官渡。
[编辑本段]五、曹操首胜
建安五年（200年）正月，袁绍派陈琳书写檄文并发布，檄文中把曹操骂得无法忍受。二月进军黎阳，企图渡河寻求与曹军主力决战。他首先派颜良进攻白马的东郡太守刘延，企图夺取黄河南岸要点，以保障主力渡河。四月，曹操为争取主动，求得初战的胜利，亲自率兵北上解救白马之围。此时谋士荀攸认为袁绍兵多，建议声东击西，分散其兵力，先引兵至延津，伪装渡河攻袁 后方，使袁绍分兵向西，然后遣轻骑迅速袭击进攻白马的袁军，攻其不备，定可击败颜良。曹操采纳了这一建议，袁绍果然分兵延津。曹操乃乘机率轻骑，派张辽、关羽为前锋，急趋白马。关羽迅速迫近颜良军，颜良仓促应战被斩杀，袁军溃败。曹操解了白马之围后，迁徙白马的百姓沿黄河向西撤退，袁绍率军渡河追击，军至延津南，派大将文丑与刘备继续率兵追击曹军。曹操当时只有骑兵600，驻于南阪（在白马南）下，而袁军达五六千骑，尚有步兵在后跟进。曹操令士卒解鞍放马，并故意将辎重丢弃道旁。袁 军一见果然中计，纷纷争抢财物。曹操突然发起攻击，终于击败袁军，杀了文丑，顺利退回官渡。
[编辑本段]六、战局转机
袁军初战失利，但兵力仍占优势。七月，进军阳武（今河南中牟北），准备南下进攻许昌。八月，袁军主力接近官渡，依沙堆立营，东西宽约数十里。曹操也立营与袁军对峙。九月，曹军一度出击，没有获胜，退回营垒坚守。袁绍构筑楼橹，堆土如山，用箭俯射曹营。曹军制作了一种抛石装置的霹雳车，发石击毁了袁军所筑的楼橹。袁军又掘 地道进攻，曹军也在营内掘长堑相抵抗。双方相持3个月，曹操外境困难，前方兵少粮 缺，士卒疲乏，后方也不稳固，曹操几乎失去坚守的信心。荀彧地道.曹操方面决心坚持危局，加强防守，命负责后勤补给的任峻采取10路纵队为一部，缩短运输 队的前后距离，并用复阵（两列阵），加强护卫，防止袁军袭击；另一方面积极寻求和捕捉战机，击败袁军，不久派曹仁、史涣截击、烧毁袁军数千辆粮车，增加了袁军的困难。
[编辑本段]七、乌巢奇袭
同年十月，袁绍又派车运粮，并令淳于琼率兵万人护送，屯积在袁军大营以北约20 公里的故市（河南延津县内）、乌巢（今河南延津东南）。恰在这时，袁绍谋士许攸投奔曹操，建议曹操轻兵奇袭乌巢，烧其辎重。曹操立即付诸实行，留曹洪、荀攸守营垒，亲自率领步骑5000，冒用袁军旗号，人衔枚马缚口，各带柴草一束，利用夜暗走小路偷袭乌巢。到达后立即围攻放火。袁绍获知曹操袭击乌巢后，只派轻骑救援，主力则猛攻曹军大营。哪知曹营坚固，攻打不下。当曹军急攻乌巢淳于琼营时，袁绍增援的部队已经迫近。曹操励士死战，大破袁军，杀淳于琼等，并将其粮草全数烧毁。袁军前线闻得乌巢被破，导致军心动摇，内部分裂，大军遂溃。袁绍仓惶带800骑退回河北，曹军先后歼灭和坑杀袁军7万余人，官渡之战就这样以曹胜袁败而结束。
[编辑本段]八、曹操军胜利的原因
官渡之战是袁曹双方力量转变、当时中国北部由分裂走向统一的一次关键性战役，对于三国历史的发展有着极其重要的影响。此战曹军的胜利不是偶然的，袁曹间的兼并争，虽属于封建割据势力之间的争斗，但实现地区性的统一，客观上符合人民的愿望 。
官渡之战乃是汉末乃至中国史上有名的以少胜多的战役，也是曹操与袁绍争夺北方霸权的转折点，官渡一战之后，曹操终于一反之前对袁绍的劣势，为自己统一北方奠定了基础。曹操在战事初期处於劣势，当中全赖三人为曹操扭转困局——刘晔、荀攸、许攸。
1. 袁绍与曹操在白马相持时，袁绍下令筑起箭塔，连日向曹操营寨射箭，使曹 操军心动摇。 其后，刘晔献上霹雳车之计，大破袁绍弓弩兵，使曹操在官渡得到据守之地。
2. 曹操于黎阳与袁绍杷持，本欲还兵再作打算，荀攸献计：「今兵少不敌，分其势乃可。公到延津，若将渡兵向其后者，绍必西应之，然后轻兵袭白马，掩其不备，颜良可禽也。」大破袁军。
3. 建安五年八月始，两军再次相持于官渡，双方互有胜负。其后曹操军中缺粮，适逢袁绍谋士许攸与营中将士不和，投奔曹操。许攸献计烧袁绍军粮，使袁绍不战自败
主要还是因为袁绍不能相信自己的谋士 老是道听途说 所以导致了惨败

《三国演义》（英文名：The romance of Three Kingdoms），是中国古代第一部长篇章回小说，是历史演义小说的经典之作。小说描写了公元3世纪以曹操、刘备、孙权为首的魏、蜀、吴三个政治、军事集团之间的矛盾和斗争。在广阔的社会历史背景上，展示出那个时代尖锐复杂又极具特色的政治军事冲突，在政治、军事谋略方面，对后世产生了深远的影响。
在《三国演义》全书出现以前，中国各类小说一般都篇幅短小，有些甚至只有几十个字。《三国演义》是中国第一部长篇小说，中国小说如何由短篇发展至长篇，这点我们要注意。原来宋代讲故事的风气盛行，说书成为一种职业，说书人喜欢拿古代人物的故事作为题材来敷演，而陈寿《三国志》里面的人物众多，事件纷繁，正是撰写故事的最好素材。三国故事某些零星片段原来在民间也已流传，加上说书人长期取材，内容越来越丰富，人物形象越来越饱满，最后由许多独立的故事逐渐组合而成长篇巨著。这些各自孤立的故事在社会上经过漫长时间口耳相传，最后得到辗转加工，集合成书，成为中国第一部长篇小说，这是一种了不起的集体创造。与由单一作者撰写完成的小说在形态上有所不同，很值得我们注意。这种源出众手的小说，后来还有浪漫小说《西游记》和另一讲史小说《水浒传》。《三国演义》对后来的小说相信有一定的启导作用。讲史文学的源流，这部巨著本身的文学价值，以及它对后世的影响，都值得我们深入讨论。
三国故事在我国古代民间颇为流行。宋元时代即被搬上舞台，金、元演出的三国剧目达30多种。元代至治年间出现了新安虞氏所刊的《全相三国志平话》。元末明初罗贯中综合民间传说和戏曲、话本，结合陈寿《三国志》和裴松之注的史料，根据他个人对社会人生的体悟，创作了《三国志通俗演义》，现存最早刊本是明嘉靖年所刊刻的，俗称“嘉靖本”，本书24卷。清康熙年间，毛纶毛宗岗父子辨正史事、增删文字，修改成今日通行的120回本《三国演义》。
《三国演义》描写的是从东汉末年到西晋初年之间近一百年的历史风云。全书反映了三国时代的政治军事斗争，反映了三国时代各类社会矛盾的渗透与转化，概括了这一时代的历史巨变，塑造了一批咤叱风云的英雄人物。在对三国历史的把握上，作者表现出明显的拥刘反曹倾向，以刘备集团作为描写的中心，对刘备集团的主要人物加以歌颂，对曹操则极力揭露鞭挞。今天我们对于作者的这种拥刘反曹的倾向应有辩证的认识。尊刘反曹是民间传说的主要倾向，在罗贯中时代隐含着人民对汉族复兴的希望。
《三国演义》刻画了近200个人物形象，其中最为成功的有诸葛亮、曹操、关羽、刘备等人。诸葛亮是作者心目中的“贤相”的化身，他具有“鞠躬尽瘁，死而后已”的高风亮节，具有近世济民再造太平盛世的雄心壮志，而且作者还赋予他呼风唤雨、神机妙算的奇异本领。曹操是一位奸雄，他生活的信条是“宁教我负天下人，不教天下人负我”，既有雄才大略，又残暴奸诈，是一个政治野心家阴谋家这与历史上的真曹操是不可混同的。关羽“威猛刚毅”、“义重如山”。但他的义气是以个人恩怨为前提的，并非国家民族之大义。刘备被作者塑造成为仁民爱物、礼贤下士、知人善任的仁君典型。
《三国演义》描写了大大小小的战争，构思宏伟，手法多样，使我们清晰地看到了一场场刀光血影的战争场面。其中官渡之战、赤壁之战等战争的描写波澜起伏、跌宕跳跃，读来惊心动魄。
全书的文不甚深，言不甚俗，简洁明快，气势充沛，生动活泼。
《三国演义》带来我国历史小说创作的热潮，它所塑造的一系列人物形象在我国已家喻户晓，妇孺皆知。

就随便说一点吧，不是太详细。
比如那个霹雳车是曹操发明的，演义中是刘晔发明的。
三国志上，文丑是死于乱军之中的。演义中为关羽斩杀。
演义里写曹操割了淳于琼耳鼻放回，三国志上曹操不但割了淳于琼的耳鼻，还杀士卒千馀人，皆取鼻，牛马割唇舌，等等，总体来说三国演义上的和三国志上基本一致。