是否自下而上的变革总是失败

    继上篇，从有限的材料里，流程变革之父迈克尔∙哈默，并未提流程规划方法论，而是快速的推导出，以客户为中心的流程型组织里，核心流程就只有5~6条。

  在这套理论体系下，IBM在郭士纳的领导下，推进流程变革，让这只大象能跳舞，关键就在于主干流程简洁，才让这家企业变得简单轻盈、高效。

  那么，是不是自上而下是谬论，自下而上才是王道呢，如果有这种想法，那就大错特错了；

  纵观历史，变革失败的居多（如王安石变化、戊戌变法），当然成功的有，但比较少（如商鞅变法）；

  而流程变革的复杂度，远大于其它企业其它变革，成功的流程变革，会影响到【组织、职责、绩效】，这基本上可以让身处职场中的任何一个中高层，受到影响。

  所以，流程变革（优化）是需要一套方法论来指引的，只不过要结合自己企业的实际情况，活学活用。

  用一句俗话来说，你冥思苦想发现的新大陆，几百年前就有人看见了。 所以， 太阳底下并无新鲜事。

  无论是自下而上，还是自上而下，我们认为：

  首先，要让企业家快速看到流程变革带来的价值、收益，这是经营视角看流程，忌为流程而流程；

  其次，自上而下，【上】不要呆得太久，要快速识别，大差不差就行了，不要陷入理论研究，不要搞完美主义，市场、企业都是动态的；不变的关键抓住就可以了；

  但要有上的思考和理解，这就是顶层思维、全局思维 ，如何识别企业的主干流程：

  从企业发展战略出发，识别企业价值链（迈克尔•波特提出的价值链模型，区分基本活动和辅助活动）；

  对活动进行分解和规划（甄别价值和非价值活动，对活动之间进行逻辑分析）；

  最后进行流程规划，形成企业的流程框架。

  同时，要在【下】上做功夫，同样要快速，以核心痛点为切入，瞄准目标，集中资源突破一个墙口，让大家看到信心和成果，让老板觉得流程的价值。

  最后，下要回归到上，完善框架，没有全局思维，就看不到核心的新的突破口，看不到全局价值和利益。

  下呆得太久，就会点式，只见树木，不见森林，就会迷失方向，会顾此失彼；也会容易出现【省道和乡道很发达，但是没有国道，什么叫没有国道，就是没有核心主流程】；上呆得太久，就会成理论派，学院派，不产生粮食。

  如此，上下是结合体，这不是既要上，又要下嘛，确实，流程本身就不是一件简单的事，本身就是一个系统工程，要有立体思维。

自下而上比较好，自上而下的改革容易出现改革不彻底状况，历史上是有的，譬如俄国亚历山大的农奴制改革，日本的明治维新等，都是不彻底的，自下而上比较彻底

看实际情况

自下而上的改革较好

“自上而下”的变革即旧的统治阶级领导的改革，这种方式通常代价小，不需要过多牺牲，但保留的旧制度残余多，很难彻底；“自下而上”的变革即新的阶层推翻旧统治阶层的革命，这种方式变革彻底，旧制度残余少，但往往代价很大，常伴随流血牺牲