OKR 工作法读后感要包含哪些内容

在睡中听2021年7月第三周复盘会上， “做有目标的追梦人” 成了分享讨论的热点。怎么找到目标，看通全局，学会思考呢？一切都要从张开学同学分享的 《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》 说起。

All I Want彭靖惠 - 浪费时间是快乐的

如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。

本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。

01

你以为你在完成目标，其实你根本不知道自己在干什么

自己做老板和给别人打工最大的区别就是所有的工作都需要你自己来制定目标。但是，作为一个常年给别人打工的人来说，根深蒂固的员工思维会让你陷入一个怪圈：你以为你在完成目标，可其实你根本不知道你到底在做什么？

在老板的眼里，事业版图是完整的，工作推进是有序的，目标方向是明确的。可在员工眼里，一切都呈现一种局部状态，你根本看不到自己所做的事在整体格局中到底处在哪一环，又会在哪一环发挥作用。

千万不要盲从迷信于老板的画大饼，聊梦想，让自己把大而无当的目标、虚幻缥缈的未来当做自己的奋斗方向。

影视圈经常有人说“我们要做老百姓最喜闻乐见的电影”、“我们要推出一部最值得合家观看的电视剧”，作为这部影片的一个工作人员，你会无所适从，彻底蒙圈。然后注定，一个大烂片开始了。

究其原因，是因为这些目标是逻辑含混的、方向不明的。这样的目标一旦作为工作指导，所有工作人员都会在各自的理解中去完成对“最喜闻乐见”、“最值得合家欢观看”这些词语的解释。

于是，没有人能幸免，所有人都被裹挟进这场乱战，成为牺牲品。 许多看似伟大的梦想，最后落得一败涂地，就是这个道理。

02

藏在目标之下的隐患，才是最应该防范的危机

即使你的目标十分明确，定位异常清晰，也不喜欢用梦想、未来这样的大词来指导工作。不得不承认的是，有时候你会忽略目标之下隐藏的另一些难以发现的目标。

比如你斗志昂扬的时候身体突然亮红灯 ，身体的存续状况就是一个隐藏目标，是在你实现目标A的时候，必然会带来的结果B。

当你在追求目标A的时候，因为突发情况（比如身体状况）带来的一个我们不能接受的隐藏结果B。很多时候，我们在制定目标的时候，从来都没有考虑过这种目标会不会产生一些我们无法接受的结果。

这是一种思维模式，他背后是一套全局观的心法。说白了，就是你是否有系统性的思维，是否认为，在你做出A决策的时候，必然会在系统内部产生你想要达成的目标B，和不想要达成的目标C，或者D、E、F。

这个世界的本质是系统性的，而世间万事万物也都遵循着系统运作。解决任何一个问题，都会产生多重影响。你要衡量的，是你是否能够承担这些影响带来的后果。

03

比无知更可怕的，是不想去知道

也许你会问，既然是隐藏的目标，那又怎么能够被轻易感知呢？或许只有等到他爆发出来的那一天，我们才会有所察觉。

错。

事实上，比无知更可怕的，是不想去知道。

就像我刚才说过的，世间万物是系统化运行的，只要你顺着系统内部的规律，去寻找和摸索，就一定能找到许多目标A之下的隐藏结果BCDEF。

很多问题，不是你没有办法解决隐藏的目标，而是你根本就不愿意去思考，等结果发生了，你却说你根本不知道它的存在。

04

学会目标管理，拒绝绩效考核KPI

在管理学领域彼得·德鲁克无疑是大师中的大师，他提出的目标管理（Management By Objectives）的概念，是现代管理理念的集大成者。

德鲁克目标管理的核心理念是：把企业中的每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。

但是，这个概念是被曲解最多的概念， 著名的KPI绩效考核模型 就是其中之一。

事实上，KPI这种把大目标分解成小目标，并发展出的一套自上而下的考评标准的模型，在实践中让不少公司栽了跟头。而由谷歌公司推行的OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法，才是对德鲁克目标管理理论最好的解释。

OKR和KPI 最大的区别是：KPI是一种压力管理，会让你只顾完成任务而忽略了实际效果。OKR则是一种愿景管理法，让你工作的时候不偏离方向，取得真实的进步。

OKR的本质，是把有限的资源整合到一起，形成合力，驱动战略目标更高效达成的一种方法。

O是你想要达成的目标，解决“是什么”和“为什么”的问题

KR是关键成果，代表如何完成目标以及用什么标准来衡量是否达成，解决“怎么做”的问题

先说O，目标的设定需要先回答“是什么”和“为什么”这两个问题。

“是什么”是企业的意义感， “为什么”是企业使命感。

好的目标应该具备三个特点：

A. 目标必须重要而具体。

B. 目标必须是行动导向，既能够知道行动的。

C. 目标必须鼓舞人心。

有了“是什么”和“为什么”，下面我们来看看怎么做，也就是关键结果的问题。

先看标准：

A. 关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。

B. 关键结果必须要有明确的完成时间。

C. 关键结果既要有挑战性，也要务实。

D. 关键结果必须是可以衡量的。

谷歌的投资人约翰·杜尔称OKR是一把“瑞士军刀”，使用范围很广。除了能够在企业管理中发挥作用，对于个人的提高和发展也有着显著的效果。

如果你能够善用OKR对自己的人生进行规划，相信也一定能够让你的目标更高效、更完美的实现。

总结一下：

本文通过对“目标设定”这个常见问题的系统性梳理，为大家介绍了目标设定中的几个误区，并给大家推荐了谷歌的管理模式OKR工作法，让你学会了从“是什么”、“为什么”和“怎么做”三个方面去设定目标，并完美的实现目标。学习、接受、应用OKR工作法，从此开始开心快乐的工作吧！

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「 睡中听

让天下没有为学习担忧的家庭  」

这个月读完了《OKR工作法》，作者美国的克里斯蒂娜.沃特克。明道团队翻译。下面根据自己的思路梳理一遍。这本书不仅仅适用于企业管理，同样适用于个人自我管理。

一、使命

一个企业的使命非常重要，一定要做好定位，自己希望能够解决社会上的什么问题，然后矢志不移的为此努力，期间信心和激情很重要，很多创业的失败一方面是因为资金不足，还有很多事创业者失去了信心和激情。对于个人而言搞清楚自己想成为一个什么样的人，这辈子想做成什么样的事很重要，搞清楚了，就可以集中精力，重视时间的价值去精准努力。

二、目标

使命可以让人保持正确的方向，OKR会给人明确的里程碑，让人更加专注。没有使命OKR会想有油却没有飞机汽车，不知道去哪里；有了使命，在去订每年每季度的目标，指向性就会明确很多，没有什么比明确的期限更让人兴奋，保证每周每月初为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责，最常见的失败就是没有坚持跟进目标，要把时间花在重要的事情上。

这本书里面讲了一个希腊神话“阿塔兰忒”的故事。她是斯巴达跑的最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她要参加比赛，如果没有人超越她，她便依然自由身。她的父亲压根不认为她会赢，于是答应了她。比赛那天，她速度确实非常快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫做希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒超过他时，他就会往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒便会停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还是会拥有想要的自由。不管是创业还是个体，工作生活中确实有很多让人分心的事情，时间输不起，要多多思考时间的价值。

三、关键结果

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则。

第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；这点自己在管理中有很深的体会，有时候会担心下属做不好或者做的表格，或者做事方法的效率不高，最开始做管理是会把自己的经验告诉下属，后来慢慢的先不说，先看看别人怎么做，有时候会惊讶的发现下属做的方法甚至超越了自己，或者更有新意。

第二个原则可以用之前惠普内部的宣传语概括“用关键结果衡量工作绩效”，比如如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。对于个人而言，如何做好自我内部驱动，然后评估自己里程碑时间节点的个人成果，也很重要。

四、坚持&毅力

有了使命，有了目标，有了衡量目标的关键结果，最后如果可以长期坚持，获得成功的概率就很大。这种成功更多的是能够带给人精神上的自信和愉悦，每增加一次成功的体验，自己能够坚持做一件事从头到尾的体验，对于以后遇到的挫折或者更大的挑战，在心里上都会增加一层盔甲。

最后用郑板桥的《石竹》结尾：咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。

2月的第二周读的《OKR工作法》，鉴于读第一本书时，有很多打广告和啰嗦重复的地方，这次采用了从樊登读书app上听+重点内容的浏览+思考三合一的方式，从输入到输出的总结。

全书分三个部分

第一部分，OKR的介绍。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是由英特尔公司发明一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

第二部分，OKR的设定。

1. 何为好的OKR？

① 在一定时间段内，关联个人或公司愿景使命。

② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。

2. 如何设定OKR？

① 在设定OKR之前，先明确个人或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，具有纲领的效果。

② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。

③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。

④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。

⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3. 设定OKR目标的3个原则

a.目标要明确方向且鼓舞人心。

b.目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。

c.由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。

第三部分 如何运行你的OKR？

1. 执行前的心理建设

① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。

② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。

③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。

④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。

⑤ 中途不能更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。

2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：

本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1优先P2，没有P3或更不重要的事）。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。

② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

3. 易造成目标无法达成的5个因素

① 设置多个目标但没有给目标设定优先级。

② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。

③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。

④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。

⑤ 轻易放弃。

最后的最后来说一说OKR工作法和KPI的区别，

a.前者是自下而上，后者是自上而下。

b.前者是每个人都能参与到还可以自主的表露思想且被采用的几率大，后者是上级定完计划目标后，下属是被动的执行的几率大。

c.前者更大程度的调动积极能动性，后者会在条条款款的计划里更有逻辑性。

总之呢，两者都属于管理方法，各有千秋，理想的状态是相辅相成。