时间: 2021-05-23 08:41:24 | 作者:行人 | 来源: 喜蛋文章网 | 编辑: admin | 阅读: 99次
读完了王慧文清华产品课,感觉十分接地气,重要的是实例很多,很有趣。
当然这门“课”必然不是只开给产品的,它其实聚焦的是如何在市场上创造价值,赢得用户,当然谈论的更多的是战略上如何布局。
众所周知,美团做的是一个平台的生意,它的用户不仅仅是消费端,也包括商家端。平台连接了彼此,那么影响平台策略的主要就是这个供需关系。
王慧文举了个例子,比方说他问很多便利店和超市品牌的老大“零售这个行业供给重要还是需求重要”,所有老大都说是供给重要,但是如果真去问问这些老大什么事情是非他们做不可的,他们会说选址是自己干的。
需求比供给重要看起来很符合常识,但也不一定是这样。
比方说人人车,他们的团队很懂消费者心理,对需求端做了很多设计,但二手车行业是一个供不应求的行业,用户体验好但没车就没用。
以下是一些摘录,由于脱离了上下文,可能看起来有一些云里雾里。括号里则是自己的一点点想法。
1. 创新这个事情最深刻的规律是创新的机会在时间上是不连续的。(你不能说啥都不干等着机会出现,往往是你一直在干,一直四处碰壁,可能某一时刻,机会就来了)
2. 管理是反规模效应。正确的逻辑应该是我搞了一个很好的业务,但是事情太多搞不过来了,迫不得已所以增加人手。(有的时候想想996这种东西,只能靠立法来强制执行)
3. 我们要尽可能抓住所有规模效应的要素,尽可能减少反规模效应,尽快形成马太效应。(太真实了,一定要垄断)
4. 商家甚至会把自己的账单本子给到饿了么,因为帐单本上有消费者的电话,饿了么会用这个本子挨个给用户发短信让他们用饿了么。这个做法非常巧 妙,不需要给用户提供补贴,不需要说服商家和用户使用自己的软件,不需要自己建配送团队,这个做法导致他们作为一个创业团队,从起步做到十几个城市基本没亏钱还有 200% 左右的增长。但这个巧妙的做法背后存在的问题是,他们发现这样做性价比很高,导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程,去一个学校如果外卖需求不旺盛就不开这个城市了,问题是这个做法只能发掘到最早期的用户和商家,不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。(打破惯性是一件很难的事情,尤其是组织的惯性)
5. 迈克波特三战略:成本领先、差异化、专注。
6. 高频打低频。(微信的移动互联网王国)
7. 如果有一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好,千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的,那你多半会掉到坑里;你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成,我们要一直干下去直到这个行业成功。(除非996立法,不然这绝对是一部分人改变命运的最优解,那么问题来了,如果996真的变成一个很严重的罪行,那么不就是反而固化了阶层的流动吗,还是说大公司的996不归成违法)
8. 如果大家做一个新的产品或一个新的公司,你一定是在创新,你一定要找到 Early Adopter,你要用正确的 Segment 来找这些人。(切入痛点;找到种子用户)
9. STP(Segmenting、Targeting、Positioning),S是对市场做划分,分成很多块,T是在划分完的市场里选一块作为目标市场,P是市场和产品(供给端)的认知连接。(垂直,细分,垄断)
10. 如果你分析得足够好,那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策,那可能是你的分析不够好,你没有选择正确的维度和颗粒度去分析,所以怎么做都很艰难。(深有此感,很重要的方法论,如何做一个决策)
11. 不重不漏是正交分解的文科表达,正交分解是不重不漏的理科表达。(庖丁解牛)
12. 只有知道为什么搞这个产品,才能把需求(Needs)解决地犀利,只有知道战略是什么,才能让产品匹配战略。
13. 定价决定产品。定价影响需求,而产品是供给。(解释了所谓品牌的溢价。以前从来没有过的认知。不过好像就仅限于此了,可能是由于没有经验,我没有更多的想法了)
14. 龙神说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类,那么可以把公司分成供给和履约在线上和供给和履约在线下。
15. 真正能支撑你独立做一个公司的需求(Needs)是很少的。
16. 铃木敏文说最重要的是读懂世界的变化。(读懂变化真的很难。亚马逊的做法是,抓住那些不会变的东西,然后长期投入)
17. 伟大需求(Needs)的机会窗就像天空中的闪电,是正负电荷团击穿空气发生的瞬间,正负电荷团起码有一个在移动中积累,要么是需求(Needs)电荷团,要么是实现可行性电荷团。
18. 人类在认知上只能听到符合自己认知的话,不符合的完全听不到。(必须要打破惯性)
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